XXI век - Эпоха интеллектуального работника

"Самым ценным активом компаний XX века было их производственное оборудование.

Самым ценным активом организаций XXI века как в бизнесе, так и в других областях будут их интеллектуальные работники и их производительность.



Мы живём в эпоху работника интеллектуального труда, однако выстраиваем работу своих организаций, опираясь на модели контроля индустриальной эпохи, которые полностью подавляют возможность реализации человеческого потенциала.



Система взглядов индустриальной эпохи, которая сегодня доминирует на рабочих местах, просто не подходит для эпохи работника интеллектуального труда и новой экономики. Мало того, люди перенесли этот образ мышления, в основе которого лежит контроль, к себе домой. И зачастую он доминирует в нашей манере общения и в отношениях с супругами, в том, как мы пытаемся управлять, мотивировать и дисциплинировать своих детей.





Основными активами и движущими факторами экономического процветания индустриальной эпохи были машины и капитал, т.е. вещи. Люди были необходимы, однако заменимы. Компании могли контролировать работников ручного труда и помыкать ими без особых последствий - предложение превышало спрос. Люди были подобны вещам.



Эпоха породила в нас уверенность, что людей необходимо контролировать и нужно управлять ими.

Из индустриальной эпохи мы вынесли философию мотивации, построенную на принципе "кнута и пряника", когда завлекают пряником перед носом (награда), а потом подгоняют кнутом сзади (страх и наказание). Она же, эпоха, породила наше представление о бухгалтерском учёте, в котором люди рассматриваются как расходы, а машины - как активы. Задумайтесь. Люди проходят в отчётах о прибылях и убытках по статье расходов, оборудование же включается в баланс как инвестиции.



Что происходит сегодня, когда с людьми обращаются, как с вещами? Это обижает и отталкивает их, создаёт обстановку недоверия, провоцирует образование группировок и сутяжничество. Что происходит, когда мы обращаемся со своими детьми-подростками, как с вещами? Это тоже обижает и отталкивает их, деперсонифицирует драгоценные внутрисемейные отношения, порождает недоверие, споры и неповиновение.



Чем сильнее контроль со стороны руководителя, тем сильнее он или она стимулирует поведение, требующее ещё бОльшего контроля или управления. Развивается культура созависимости, которая в конце концов делает нормальным такое положение,  когда никто ни за что не отвечает.



На организационном уровне философия контролирующего управления способствует формированию систем оценки эффективности, коммуникаций, оплаты труда, обучения, информационных и других ключевых систем, которые подавляют талант и голос человека. ...Я называю это "вещественным" образом мышления индустриальной эпохи.



На уровне взаимоотношений большинство организаций погрязли в созависимости.   В них совершенно отсутствует доверие, а многим людям недостаёт умения и соответствующего образа мышления, чтобы разумно и творчески относиться к различиям между собой. ...Проблема осложняется ещё и тем, что очень многие люди воспитаны в атмосфере, когда дома их сравнивали с другими, а в школе, спортзале и на работе приучали состязаться с другими. Столь мощное влияние культивирует менталитет недостаточности, поэтому большинству людей крайне трудно испытывать искреннюю радость при виде успеха других.



Если говорить о личностном уровне, что в этих организациях много очень умных, талантливых, творческих людей, которые чувствуют себя скованными, недооценёнными и не испытывают вдохновения. Они разочарованы и не верят, что в их власти что-либо изменить.



"Многие организации страдают не от того, что не могут решить свои проблемы, а от того, что не видят их" - так говорил ещё Джон Гарднер.



Существует одна главная, хоть и простая, причина, по которой так много людей не получают удовлетворения от своей работы и по которой большинство организаций не в состоянии выявить таланты, изобретательность и творческие способности своих сотрудников и стать по-настоящему великими и долговечными организациями.



Всё дело в том, что люди - не вещи, не существа, которых нужно побуждать к действию и контролировать. В каждом человеке четыре измерения: тело, разум, сердце и дух.






И у человека есть четыре основных потребности и мотива: жить (выживание), любить (взаимоотношения), учиться (рост и развитие) и оставить после себя наследие (смысл и вклад).






У людей есть выбор.

В зависимости от того, как с ними обращаются, и от возможностей использования всех четырёх составляющих своей природы они - сознательно или подсознательно - решают, какую часть себя отдавать работе.

Этот выбор может быть различным: от протеста или ухода с работы до творческого азарта.



Дело в том, что если пренебречь хотя бы одной из четырёх составляющих человеческой природы, то вы превращаете человека в вещь, а как с вещами обращаются? Их нужно контролировать, управлять ими и прибегать к методу "кнута и пряника", чтобы мотивировать их.



Но в современную эпоху информации/работника интеллектуального труда дружественное сотрудничество, искреннюю приверженность или творчесикй азарт (в противовес протесту или уходу с работы, деструктивному подчинению и охотному согласию, т.к. другого варианта не предоставлено) может выбрать только тот, в ком уважают целого человека на полноценной работе, тот, кому платят по справедливости, для служения человеческим потребностям"...






(с) Стивен Кови, книга "Восьмой навык. От эффективности к величию".